Недостающая середина или как управление изменениями влияет на успех IT-проектов

Согласно данным из весьма занимательного отчета Standish Group CHAOS (пятилетнее исследование проектов разработки приложений), только 26% проектов являются успешными. Интересно, что практическое изыскание было сосредоточено на анализе ошибок, погрешностей бизнес-процессов и управленческих подходов с ними связанных. Иными словами, исследование впервые представило миру метрики ведущих мировых и американских компаний мелкой, средней и крупной капитализации из различных индустрий через призму управления изменениями.

Недостающая середина или как управление изменениями влияет на успех IT-проектов
No[1]| IT Новости Bluescreen

О том, как повысить успешность проектов, написано много. В основном многие проектные менеджеры и управленцы сосредоточены на показателях доходности, корпоративном управлении, эффективном взаимодействии с заинтересованными сторонами, оценке прогнозов, планировании ожиданий и распределение ресурсов, но как насчет влияния промежуточных изменений на проект?

Конечно, никто не оспаривает важность целостного взгляда на ИТ-проекты, представленные моделями проектного управления, однако это только часть реальности, в которую погружен любой проект.

Зачастую упускается из виду то, как снизить стоимость ошибки или монетизировать позитивный риск, вызванный изменениями. Не убедила? Давайте честно зададим себе вопрос: какой последний проект, скажем, продолжительностью три месяца или более, в котором вы были задействованы, полностью соответствовал плану? Другими словами, не возникло никаких неожиданных проблем, не было причин для релокации ресурсов, корректировок графика, более глубокого прояснения реальности или необходимости менять масштаб исходной инициативы. Если вы реально существующая компания или стартап, ответ — никогда.

Цена ошибки

Недостающая середина или как управление изменениями влияет на успех IT-проектов
No[2]| IT Новости Bluescreen

Любой бизнес и ИТ-проекты, в частности, по своей природе несут изменения. Успех или неудача часто зависят от того, как мы можем справиться с неожиданностями и непредвиденными обстоятельствами, которые будут встречаться на пути. Недостающая середина и ключ к успеху проекта — это то, насколько хорошо мы готовы управлять изменениями, которые неизбежно произойдут во всех проектах.

Кроме того, не стоит заблуждаться, думая, что изменения обязательно появляются извне. Каждый раз, когда организация вносит изменения в свою ИТ-среду, вероятность ошибки резко возрастает. И чем на более поздней стадии требуются корректировки, тем дороже становится их стоимость. Подтверждением тому служат примеры крупных компаний, которые оказались на грани краха или потеряли значительную долю рынка из-за того, что недооценивали важность IT change management. Например, Kodak, которая лидировала в своей нише, занимая 80% доли рынка, а также Motorola, Sony, Yahoo и другие.

В целом показатель успешности составил всего 16,2%, в то время как на спорные проекты приходилось 52,7%, а обесцененные (аннулированные) — 31,1%. В крупных компаниях статистика еще пессимистичней: только 9% ИТ-инициатив выполняются вовремя и в рамках бюджета. И даже когда эти проекты завершены, многие из них не более, чем тень исходных тех требований.

Упрямая статистика

Недостающая середина или как управление изменениями влияет на успех IT-проектов
No[3]| IT Новости Bluescreen

Почему ИТ-проекты терпят неудачи преимущественно в крупных компаниях? Ответ очевидный. Небольшие компании более адаптивны и открыты к изменениям, нежели бюрократизированные систему корпораций и холдингов.

Проекты крупных компаний имеют только около 42% шансов на реализацию первоначально-заданных функций. У небольших компаний дела идут намного лучше — 74,2% исходных функций и возможностей будут реализованы с вероятностью на 78 %.

Еще одна из основных причин неэффективного менеджмента, вследствие чего зачастую возникает перерасход средств и времени — это переделки. На каждые 100 проектов приходится 94 перезапуска. И это совсем не означает, что 94 проекта из 100 будут иметь лишь один цикл перезапуска. Многие из них пройдут по несколько итераций изменений.

На примере США, как наиболее развитого рынка ИТ-разработок, ежегодно тратится более 250 миллиардов долларов на ИТ-решения, что составляет более 175 000 проектов в год. Средняя стоимость разработки для крупной компании колеблется на уровне $2,3 млн; для средней — $1,3 млн; а для небольшой — составляет $434 000. Самое интересное, что большая часть из них потерпит неудачу.

Исследование Standish Group показывает, что 31,1% проектов потеряют свою актуальность еще до того, как будут завершены, 52,7% — в несколько раз превзойдут ожидания по расходам от их первоначальной оценки. И это только верхушка айсберга, потому что упущенная выгода и альтернативные издержки не поддаются объективному измерению.

Что если и что дальше?

Зачастую компании не чувствуют «переломный момент», когда изменения еще можно контролировать или даже управлять ими. Особенно это актуально в ИТ-проектах, поскольку ИТ-разработка часто следует за стратегией бизнеса и во многом зависит от управленческих решений, а менеджмент зачастую сильно отстает в темпе от скорости происходящих изменений. Роль управления ИТ-изменениями как раз и заключается в том, чтобы создать гибкую среду, которая может принимать изменения, не ставя проект на колени. Однако далеко не каждый управленец и команда готовы принять влияние изменений и, тем более, взять на себя смелость и ответственность ими управлять.

Так что же отличает успешные проекты от всех прочих?

Недостающая середина или как управление изменениями влияет на успех IT-проектов
No[4]| IT Новости Bluescreen

The Standish Group опросила руководителей ИТ-отделов на предмет их мнения о возможных причинах успеха. Если свести к минимуму лирику, то формула успеха сводится к трем компонентам: максимальная информированность в пользователях, дробление компонентов задач на более короткие временные промежутки, а также постановка простых и понятных задач посредством инструментов управления изменениями.

Кратко о том, как это работает. Своевременная и частая поставка программных компонентов увеличит вероятность успеха. Более короткие временные рамки приводят к итерационному процессу проектирования, прототипирования, разработки и тестирования. Этот процесс известен как «растущее» программное обеспечение, так как в отличие от старой концепции «развивающегося» программного обеспечения, данный подход предполагает, что у каждого компонента есть владелец или небольшая группа владельцев, а реальность максимально прояснена на уровне реалистичных ожиданий. Программные компоненты и небольшие проекты, как правило, менее сложные. Упрощение в целях улучшения процесса управления изменениями также важно, потому что излишняя сложность вызывает только путаницу и неоправданно увеличивает стоимость. В проектном управлении это называется gold plating (золочение продукта = раздувание бэклога).

Именно поэтому, планируя жизненный цикл проекта, важно заложить холистические подходы управления изменениями с ранних стадий инициации проекта. Важно понимать, что управление не является волшебной пилюлей от всех возможных проблем. Управление изменениями — это, в первую очередь, эволюционный процесс, и предполагает подготовку, планирование, мониторинг, контроль и непрерывное улучшение.

Подводя итоги, хочу привести цитату Питера Друкера, основоположника современного менеджмента и знаменитого экономиста. Понимая, что каждая отдельно взятая корпорация — это живой организм, он написал в Executive Excellence:

«Мы уже видим, как формируется будущее. Но я верю, что будущее обернется неожиданными поворотами. Величайшие перемены еще впереди. Общество 2030 года будет сильно отличаться от сегодняшнего и мало походить на то, что предсказывают современные футуристы. Чтобы выжить и добиться успеха, организациям придется стать агентами перемен».

Подписывайтесь на наш Telegram-канал и читайте новости первыми!