Как облачные технологии, AI и культура разработки меняют цифровые продукты?

Нуржан Ногербек — инженер-программист с многолетним опытом, Team Lead и Tech Lead. Его профессиональный путь включает международный опыт работы в европейских компаниях и охватывает разные сферы: FinTech, ритейл, e-commerce, телекоммуникации и облачные технологии. Сегодня Нуржан участвует в создании BaaS (Banking as a Service) платформы для крупнейшего казахстанского банка, помогая выстраивать инженерные и продуктовые стандарты нового поколения для FinTech-сферы.

Мы поговорили с Нуржаном о европейской и казахстанской инженерной культуре, о том, как технические и бизнес-метрики становятся языком коммуникации между бизнесом и разработкой, и почему облака и AI в реальных продуктах — это не магия, а ежедневная работа с компромиссами.

Чем европейская инженерная среда отличается от того, к чему обычно привыкли разработчики в Казахстане?

Я успел поработать в британской компании River Island и в нидерландской компании Nomios, и этот опыт дал мне возможность буквально нырнуть с головой в разные предметные области: e-commerce и ритейл с их пиковыми нагрузками и высокой ценой ошибки, логистику товаров, а также понять боль, с которой сталкиваются производственные компании, когда процессы размазаны по десяткам распределенных систем.

К примеру, в River Island я отвечал за сервис, который рассчитывал и обновлял цены с учетом остатков, сезонности, регионов, маркетинговых кампаний. Также я работал над backend-ядром, которое приводило товарные данные к единому стандарту, проверяло их корректность и полноту, помогало избегать ошибок еще до того, как информация попадала в витрины. А в Nomios же я участвовал в проектировании системной архитектуры и создании платформы, которая агрегировала заявки от подрядчиков и внутренних команд в одном месте, чтобы у всех стейкхолдеров была единая картина происходящего в цепочке производства.

Если говорить о ключевых отличиях европейской инженерной среды, то в глаза бросается то, что там действительно гораздо больше внимания уделяют метрикам как языку коммуникации между бизнесом и разработкой: Requests Per Second (RPS), перцентили (p50/p90/p99), error rate, соблюдение SLA/SLO, скорость обработки заявок и продуктовые метрики вроде Daily Active Users (DAU), Monthly Active Users (MAU). Со стороны некоторым это может показаться как лишняя работа, но именно так решения становятся прозрачными и обоснованными, а качество превращается из субъективного ощущения в управляемый результат.

Если сравнивать Казахстан и Европу, в Казахстане часто заметно одно сильное преимущество. Решения здесь принимаются быстрее, бюрократии обычно меньше, согласований тоже меньше. Поэтому многие вещи можно запускать почти сразу. Для стартапов и цифровых продуктов, которые меняются каждую неделю, это иногда решает судьбу проекта. В Европе же процесс устроен иначе. Там больше формализации, больше технических ревью, больше этапов согласования, выше требования к документации и соблюдению правил. Зато на длинной дистанции это дает стабильность.

Отдельная большая тема — это облачные технологии. В Европе, от небольших команд до крупных enterprise, практически все активно используют продукты мировых облачных провайдеров: AWS, GCP, Azure. Это дает два мощных эффекта. Во-первых, возможность быстро масштабироваться при резких всплесках нагрузки, условный Black Friday, большие маркетинговые кампании, сезонные пики. Во-вторых, возможность оптимизировать расходы за счет managed-сервисов и serverless-подхода, когда ты платишь за потребление, снижаешь издержки на инфраструктуру и быстрее поставляешь функциональность.

У нас же в Казахстане рынок устроен иначе. Из-за того, что мировые гиперскейлеры не всегда присутствуют напрямую или не везде доступны как в Европе, нишу занимают много локальных облачных провайдеров. Их много, между ними высокая конкуренция, и это формирует интересную динамику. Я состою в Qazaq IT Community, и только за 2025 год к нам пришли десятки запросов на коллаборацию от таких локальных облачных игроков. В этом смысле рынок сейчас местами действительно напоминает “дикий запад”. Все хотят занять свою долю, активно строят партнёрства, упаковывают сервисы, конкурируют за доверие и кейсы и за этим очень интересно наблюдать, потому что экосистема прямо сейчас формируется на глазах.

Где, по вашему опыту, проходит граница между здоровой формализацией и лишней бюрократией? Может быть европейский подход в итоге даёт меньше инцидентов и мошенничества именно потому, что безопасность встроена в процессы?

Для меня граница простая. Формализация здорова тогда, когда она измеримо снижает риски и ускоряет принятие решений, а не превращается в “бумагу ради бумаги”, “отчетность ради отчетности”. В Европе действительно меньше инцидентов и мошенничества во многом потому, что security и compliance встроены в процесс по умолчанию, куда входит review, контроль изменений, audit trail, принцип least privilege, прозрачные SLI/SLO/SLA. Но ключевое — держать процесс легковесным. То есть автоматизировать проверки в CI/CD, стандартизировать шаблоны и делать требования пропорциональными уровню риска. Если процедура не дает улучшений в метриках качества, безопасности или не предотвращает повторяемые проблемы, то это уже бюрократия, и ее нужно резать.

Как вы для себя понимаете, что такое быть Team Lead и Tech Lead?

Для меня Team Lead и Tech Lead — это не про должность, а про ответственность и доведение результата до конца. Это про готовность принять решение, объяснить его команде и бизнесу, а потом довести до того состояния, когда продуктом можно уверенно пользоваться и на него можно опереться в решении бизнес задач.

Tech Lead отвечает за технический курс, архитектуру, качество инженерии, надежность и масштабируемость информационной системы. Он следит за тем, чтобы решения были обоснованными и измеряемыми, чтобы система выдерживала рост нагрузки, чтобы технический долг не съедал скорость разработки. Team Lead же отвечает за людей и процесс в большей степени. Он делает цели прозрачными, роли понятными, результат предсказуемым для компании. Он помогает людям расти, выстраивает коммуникацию со стейкхолдерами и управляет ожиданиями, чтобы команда не жила в режиме постоянных срочных задач и хаотичных переключений.

В стартапе 3beep мне пришлось совмещать обе роли. Я руководил командой из четырех инженеров-программистов, участвовал в найме, выстраивал взаимодействие со стейкхолдерами и одновременно оставался глубоко в инженерии, потому что мы проектировали и строили продукт с нуля. В такие моменты важно не выбирать между управлением и разработкой, а удерживать баланс, чтобы команда двигалась быстро, но в правильном направлении.

Я выстроил процессы продуктовой разработки, мы работали по Agile и Scrum, планировали спринты, проводили демо-показы и ретроспективы. Отдельный фокус был на приоритизации, потому что в стартапе задач всегда больше, чем времени. Я использовал подходы RICE, где мы оценивали охват, влияние, уверенность и усилия, и MoSCoW, где четко разделяли, что обязательно нужно сделать сейчас, что можно отложить, а что вообще не берем в работу. Это дисциплинировало команду и помогало каждый спринт вкладываться в то, что дает максимальный эффект для бизнеса.

Итогом моей работы и работы команды стало то, что владельцы компании продали мажоритарную долю проекта одной из крупнейших телекоммуникационных компаний Центральной Азии. Для меня это хороший пример того, что лидерство это умение брать ответственность и доводить работу до результата, который понятен рынку и ценен для бизнеса.

Расскажите про свой опыт разработки продуктов с элементами ML и AI?

В 3beep мы были одними из первых в Центральной Азии, кто начал применять AI в практическом SaaS-продукте не ради презентаций, а ради измеримого эффекта для бизнеса. Наша платформа для многих компаний стала первой линией обработки обращений, по сути цифровым колл-центром, только в мессенджерах и социальных сетях. В одном окне собирались диалоги из разных каналов, мы автоматизировали рутинные сценарии, ускоряли реакцию операторов, помогали маршрутизировать обращения и давали бизнесу более прозрачную аналитику по коммуникациям.

Отдельным направлением была предиктивная оценка покупательской способности на основе машинного обучения. Это помогало компаниям лучше понимать клиентов, быстрее принимать решения, точнее распределять ресурсы и повышать конверсию. Чтобы все работало системно, я выстраивал инфраструктуру для сбора и хранения данных, закладывал основу для Data Warehouse и продумывал контуры аналитики. Без надежных данных и воспроизводимых потоков AI быстро превращается в набор разрозненных экспериментов.

С сентября 2020 года я активно работаю с AWS, и именно в 3beep я проектировал облачную архитектуру так, чтобы продукт масштабировался без потери управляемости и оставался экономически эффективным, в том числе за счет serverless подходов и управляемых сервисов. AI в продукте — это эволюция. Сначала данные и инфраструктура, потом модели, затем измерение качества и только после этого устойчивый бизнес эффект.

На что еще стоит обратить внимание тем, кто хочет стать IT-лидером?

Можно быть сильным инженером программистом и строить сложные информационные системы, но со временем понимаешь, что индустрия растет не только за счет технологий, но и за счет людей и уровня их ответственности.

Поэтому для меня лидерство давно перестало быть чем-то, что заканчивается рабочими задачами в JIRA. Оно проявляется там, где ты осознанно вкладываешься в профессиональную среду. Я регулярно выступаю ментором, участвую в развитии стартап команд, провожу технические разборы, помогаю выстроить бизнес модель и путь от идеи к результату. К примеру, с августа 2025 по май 2026 года я участвую в менторской программе Европейского банка реконструкции и развития для предпринимательниц в Казахстане. В программе работаю в двух ролях: наставник направления розничной торговли и эксперт-наставник по ИТ. Мой фокус — это прагматичная цифровая трансформация. Помогаю навести порядок в данных, оптимизировать процессы, выбрать решения, которые масштабируются, а также понять, где технологии дадут наибольший эффект. 

К тому же, я состою в Qazaq IT Community — это крупнейшее IT-сообщество Казахстана. Через такие сообщества лучше всего видно, как формируется рынок, как меняются запросы рынка, как появляются новые игроки в индустрии и как растёт культура разработки. Менторство, судейство, участие в IT сообществе — это всё про одно. Про вклад в людей и в стандарты отрасли.

В декабре 2024 года я получил благодарственное письмо за вклад в развитие национальной IT-индустрии и поддержку молодых специалистов от главы министерства цифрового развития, инноваций и аэрокосмической промышленности Жаслана Мадиева. Для меня это не столько про награду, сколько про планку. Такие вещи повышают требования к себе и напоминают, что ответственность IT-лидера не заканчивается на задачах текущего спринта.

В завершение разговора Нуржан формулирует мысль, которая звучит как личный ориентир и одновременно как простое правило для любой технологической карьеры. Настоящий прогресс начинается не с модных трендов, а с умения доводить идеи до результата, который выдерживает реальную эксплуатацию. Он говорит, что именно в этом и есть удовольствие инженерного ремесла: превращать хаос в порядок, догадки в измеримые метрики, а идеи в цифровой продукт, который выдерживает нагрузку и время.