Как перестать бояться текучести и увеличить вовлеченность сотрудников? Мнение HR-специалистов

Создавать ритуалы, поддерживать сообщества и не только.

В начале сентября в IT-хабе “Териконовой долины” прошел первый HR-квартирник. Спикерами выступили Тахмина Кодири, Chief People & Business Support Officer, Дина Хасанова, руководитель отдела управления персоналом KCEP, и Виктория Дорохова, HRD Wooppay. Эксперты обсудили, почему текучесть — это норма, когда стоит задуматься о переменах в компании и как можно увеличить вовлеченность сотрудников на конкретных примерах.

Стоит ли бояться текучести?

Тахмина Кодири:

Мы привыкли воспринимать текучесть как метрику, с которой нужно бороться. Но я всегда говорю команде и коллегам, что текучесть — это абсолютно нормально. Люди должны менять компании, искать то, что им нравится, и развиваться. Вопрос в том, насколько компания готова принимать обратно ушедших сотрудников. Конечно, если сотрудник ушел с токсичным поведением или из-за фрода, повторного найма не будет. Но если люди уходят, чтобы развиваться и получать новый опыт, это классно.

Например, в Beeline мы живем в культуре постоянных изменений. У нас никогда не бывает спокойно, трансформация непрерывна: мы всё время что-то меняем, придумываем и экспериментируем. В такой культуре не выживают те, кто не готов к изменениям.

Мне часто задают вопрос: «Не обидно ли отпускать сотрудников, в которых было вложено много ресурсов?» Я считаю, что это здорово. Вы научили человека, он впитал вашу культуру и может передать её дальше.

Почему люди уходят? Причины могут варьироваться в зависимости от региона, включать сезонные, демографические и поведенческие факторы. Поэтому важно работать с вовлеченностью, а не бороться с текучестью. 

Вовлеченность — это инструмент HR, но она также зависит от менеджеров всех уровней. Задача HR — обучить топ- и middle-менеджеров, как работать с вовлеченностью. HR может предоставить инструменты для вовлечения, но не сможет напрямую влиять на атмосферу в каждой команде. Самая большая миссия HR — быть связующим звеном между руководителями и сотрудниками, помогая топ-менеджерам понимать людей.

Как увеличить вовлеченность? 

Создавайте и поддерживайте сообщества

Виктория:

Есть эффективный инструмент для вовлечения сотрудников — это создание и поддержание сообществ. Сообщества, объединяющие людей по интересам, будь то технические темы или увлечения, получают полную HR поддержку.

Такой подход создает уникальную среду для обмена знаниями и опытом, позволяя каждому находить единомышленников и быть частью чего-то большего. Если в вашей компании пока нет таких групп, но сотрудники начинают собираться самостоятельно, например, в Java-сообщества или сообщества по бегу, предложите им организовать регулярные встречи в рамках компании.

Этот процесс требует времени, но его результаты стоят усилий. Задача HR — направить и поддержать инициативу, после чего сообщество обретет своего лидера и будет развиваться самостоятельно, позволяя HR сосредоточиться на других проектах.

В итоге вы увидите, как сотрудники становятся более вовлеченными и инициативными, что, несомненно, положительно скажется на атмосфере в команде и результатах работы.

Создавайте ритуалы

Тахмина:

Ритуалы — это важная часть культуры, которая способствует вовлеченности и снижению текучести. Один из наших ритуалов — это Friday talk, еженедельная онлайн-встреча, где CEO и топ-менеджмент рассказывают о новостях компании, делятся кейсами и отвечают на вопросы сотрудников. Этот формат показывает, насколько компания открыта к диалогу с сотрудниками. 

Такие традиции не требуют финансовых затрат, но существенно влияют на уровень вовлеченности и лояльности сотрудников.

Давайте возможности для роста и развития

Когда тренд на роботизацию только начал набирать обороты, мы с руководителем службы роботизации решили обучить этому сотрудников. Мы получили много заявок, так что пришлось разделить обучение на несколько потоков. По итогам буткемпа лучшим участникам предложили сменить профессию внутри компании. Это позволило сформировать первую службу роботизации, на 70% состоящую из внутренних сотрудников.

Бывает, что сотрудник успешен на своей должности, но не хочет меняться. Например, у нас была сотрудница-хостес, которая показывала отличные результаты, но не хотела переходить на другую позицию. Мы предложили ей обучать других сотрудников «wow-сервису», и это тоже сработало.

Развивайте культуру доверия

Недавно я читала исследование McKinsey, где говорилось, что во многих компаниях наблюдается высокий уровень недоверия между сотрудниками и руководителями, а также тревожности и одиночества. Сообщества, подобные тем, о которых говорила Виктория, помогают справляться с этим. Но без культуры доверия в компании вовлеченности не будет, сколько бы сотрудников ни было.

Что делать, если текучесть всё-таки высокая?

Тахмина:

HR должен понимать, как текучесть и вовлеченность влияют на бизнес-результаты. Если снижаются продажи или растет себестоимость, это может быть связано с низкой вовлеченностью или текучестью. Высокая текучесть — это вопрос не только к HR, но и к взаимодействию HR с бизнесом.

Дина: 

Коллеги уже говорили, что прежде всего необходимо анализировать причины текучести. Локально решать вопросы возможного горизонтального перемещения сотрудников внутри компании, повышения их экспертизы в других областях.

Виктория: Важно, чтобы цели сотрудника при этом совпадали с целями работодателя. 

Дина: И еще я бы хотела отметить и акцентировать внимание на необходимости повышения управленческих навыков руководителей. Очень часто за высокой текучестью в отделе стоит недостаток soft скиллов менеджеров, ведь каждый руководитель должен быть немного HR-ом. Он должен уметь коммуницировать с людьми, мотивировать их, уметь вести за собой.

При назначении руководителя эти их навыки часто не берутся во внимание, однако последствия атрофированной эмпатии и не умения коммуницировать могут быть плачевными. Мой опыт показывает, что человеку нужен человек. Каким образом работать над управленческими навыками? Прежде всего надо встретиться с руководителем и признаться самим себе, что данная сфера у руководителя проседает, что есть пробелы. Далее существует множество литературы, которую можно дать изучить или прослушать, тем самым запустив процесс рефлексии на эту тему. Очень важно проводить выходные интервью с увольняющимися сотрудниками и давать обратную связь руководителю по ее итогу.