Комплаенс. 7 основных трендов в 2026 году

Тимур Мусин -


По традиции, время подвести итоги года и выделить ключевые тренды, которые будут определять дальнейшее развитие комплаенса в Казахстане и мире, по моему субъективному мнению. 

От формального контроля — к архитектуре устойчивости бизнеса.

К 2026 году комплаенс окончательно перестаёт быть вспомогательной функцией контроля и трансформируется в интегрированный элемент корпоративного управления, управления рисками и устойчивости бизнеса.

Регуляторы, советы директоров и инвесторы ожидают от комплаенс не формального соблюдения требований, а способности управлять регуляторными, репутационными и поведенческими рисками в условиях высокой неопределённости. 

Профессиональные дискуссии, в том числе в рамках деятельности Ассоциации Compliance Hub и международных сообществ вроде ACFE – всё чаще сходятся в одном: поверхностный комплаенс больше не работает и как таковой уже не должен существовать. 

1. Комплаенс как элемент корпоративного управления

В 2026 году комплаенс окончательно закрепляется в архитектуре Governance. Руководитель комплаенс-функции участвует в стратегических и операционных комитетах, а комплаенс-метрики интегрируются в систему оценки эффективности топ-менеджмента.

Практика AIFC, DIFC, ADGM демонстрирует, что регуляторов интересует не формальная независимость функции, а её реальное влияние на управленческие решения. Это приводит к пересмотру мандатов комплаенс-офицеров, escalation-механизмов и форматов взаимодействия с советом директоров.

Комплаенс в 2026 году – это элемент управленческого процесса. Если функция не встроена в Governance, она не способна предотвращать риски, а лишь фиксирует их постфактум.

Найти нарушение постфактум, когда комплаенс-риск уже реализовался, это не равно эффективной превентивной работе, которая могла бы не допустить нарушение и не допустить реализации комплаенс-риска.

2. От AML к единой FinCrime-экосистеме

Классический AML/CFT утрачивает самостоятельность. Формируется единая FinCrime-экосистема, в которой антифрод, санкционный комплаенс, антикоррупционные меры и conduct risk рассматриваются как взаимосвязанные элементы. Использование расширенной аналитики в отношении клиентов и их операций является краеугольным камнем в вопросе своевременного выявления подозрительных паттернов и предупреждения преступлений в виде отмывания денег, вывода капитала и пр.

Особое внимание, как и раньше, уделяется санкциям. Санкционные риски становятся динамичными, контекстными и часто зависят не от формального статуса клиента, а от:

  • характера бизнеса;
  • цепочек владения и контроля;
  • продуктов и каналов дистрибуции;
  • юрисдикционного и отраслевого контекста.

Формальная проверка санкционных списков без анализа бизнес-модели и продукта больше не отвечает регуляторным ожиданиям. Санкционный комплаенс должен быть встроен в риск-ориентированную модель оценки клиентов и операций.  

3. Data-driven комплаенс и управление персональными данными

Комплаенс всё активнее использует транзакционную и поведенческую аналитику, сетевой анализ и сценарное моделирование. Однако рост аналитики сопровождается усилением требований по защите персональных данных и Data Governance.

Для организаций, работающих в международных финансовых центрах, комплаенс оказывается на стыке требований по:

  • защите персональных данных;
  • банковской тайне;
  • инсайдерской информации;
  • санкционному и регуляторному мониторингу;
  • трансграничной передаче данных.

Зрелый комплаенс в 2026 году — это способность использовать данные как инструмент управления рисками, не создавая при этом новых регуляторных и репутационных угроз. 

4. Комплаенс-культура и понимание бизнеса

Один из ключевых сдвигов 2026 года — ожидание, что комплаенс-офицеры глубоко понимают бизнес организации, а не ограничиваются знанием нормативных требований.

Подход, продвигаемый ведущими регуляторами, исходит из того, что:

  • финансовые преступления и злоупотребления возникают из логики бизнеса, а не из политики;
  • без понимания продуктов, процессов и стимулов невозможно выявлять реальные риски;
  • формальное соответствие не заменяет профессионального суждения.

Комплаенс-офицер 2026 года — это специалист, который понимает, как организация зарабатывает деньги, где возникают стимулы к злоупотреблениям и как выглядит риск в реальности, а не только на бумаге.

Новые вызовы появляются каждый день и комплаенс-офицер — это точно не человек, который до сих пор не может определиться, что такое конфликт интересов в организации и кому подотчетен комплаенс-офицер и пр. (да, к сожалению, такое еще очень часто встречается, несмотря на то, что функция комплаенс существует в том же Казахстане уже почти 20 лет).

Игры в комплаенс закончились, пора усиленно работать.

5. Риск-ориентированный подход к клиентам и продуктам

Регуляторы всё чаще указывают на формализм при применении risk-based approach. На практике оценка рисков клиентов и продуктов нередко сводится к чек-листам, не отражающим реальный профиль риска.

В 2026 году усиливается ожидание, что:

  • продукты оцениваются с точки зрения их уязвимости к злоупотреблениям;
  • клиентский риск пересматривается динамически;
  • риск-оценка влияет на бизнес-решения, а не существует формально.

Риск-ориентированный подход — это не процедура, а управленческий инструмент. Его формальное применение становится самостоятельным регуляторным риском.

Многие организации в силу регуляторных требований разрабатывают и утверждают методики расчета рисков, но зачастую эти методики являются формальными и не учитывают реальный профиль организации.

6. Персонализация ответственности и профессиональная экспертиза

Усиливается персональная ответственность комплаенс-офицеров и членов совета директоров. Фиксация позиций и профессионального суждения становится обязательной частью зрелого комплаенса.

Роль профессиональных сообществ – таких как Ассоциация Compliance Hub и ACFE – возрастает как источника практической экспертизы, обмена кейсами и формирования единых стандартов профессии.

Комплаенс-офицер в 2026 году – это не администратор политики, а носитель профессиональной экспертизы и ответственности, сопоставимой с другими ключевыми функциями управления. 

Именно поэтому во многих юрисдикциях статус комплаенс-офицера и AML офицера (или Money Laundering Reporting Officer), его функции и полномочия прописаны на законодательном уровне. 

Например, в AIFC данные функции являются Approved Individuals. Подразумевается, что эти лица реально влияют на управление внутри организации и уровень соответствия применимым требованиям, в связи с чем должны подлежать одобрению местным регулятором в лице Astana Financial Services Authority (AFSA). Это же, к слову, и относится к руководителю и финансовому директору организации.

7. Меньше слов, больше дела

К 2026 году становится всё более очевидным разрыв между публичным дискурсом о комплаенс и его фактической пользой для бизнеса. На рынке появляется всё больше "громких" экспертов, презентаций и терминологии, которые создают иллюзию зрелости функции, но не приводят к снижению реальных рисков. Комплаенс всё чаще подменяется: декларативными стратегиями, модными терминами без практического наполнения, продажей дорогостоящих решений, бесконечными презентациями и постами, имитацией best practices без их адаптации к бизнес-реальности. При этом бизнес продолжает сталкиваться с теми же проблемами: формальный risk-based approach, слабый санкционный анализ, поверхностный AML, отсутствие реального влияния комплаенса на процессы и даже реального понимания своего основного функционала и места в иерархии организации.

Регуляторы и советы директоров всё чаще оценивают комплаенс не по количеству документов и коммуникаций, а по конкретным результатам: сокращению количества нарушений, качеству управленческих решений, скорости и адекватности реакции на риски, способности функции брать на себя ответственность.

Именно поэтому совету директоров, подбирающему в организацию комплаенс-офицера, важно спрашивать не о местах работы кандидата или его образовании, а о реальных кейсах, когда кандидат смог реально проявить себя профессионалом, эффективно управляющим комплаенс-риском.

Заключение

В 2026 году ценность комплаенса определяется не тем, как он выглядит, а тем, что он реально меняет. Комплаенс-функция, не дающая измеримой практической пользы бизнесу, перестаёт быть управленческим активом – независимо от количества терминов, сертификаций и публичной активности.

2026 год фиксирует переход комплаенса от формального соответствия к глубинной экспертизе бизнеса, рисков и поведения. Интеграция основных направлений комплаенс в целостный процесс формирует новый стандарт зрелости комплаенс-функции.

Организации, в которых комплаенс-офицер или AML офицер понимает бизнес так же хорошо, как регуляторные требования, получают не только устойчивость, но и реальное конкурентное преимущество. Сюда же можно добавить важность отслеживания грядущих трендов, чтобы быть к ним готовыми.