Построение структуры: как от маленькой команды перейти к отделам и ролям

Большинство лидеров любят период «маленькой команды». Когда все делают всё, процессы живут в головах, а решения принимаются за чашкой кофе. Но как только компания начинает расти, этот «отлаженный» процесс становится главным тормозом.

По оценкам Digital Business, 2025 год ознаменовался ростом числа закрывающихся стартапов, где неспособность масштабировать управление часто становится ключевым фактором провала. И действительно, переход от команды к отделам и ролям – это как сложный архитектурный проект. Если строить его бездумно, можно в конечном счёте получить не эффективную структуру, а бюрократический сумбур, где каждый отдел будет работать против интересов соседнего.

Как пройти этот путь, не потеряв дух желаемого прогресса?

Сначала функции, а уже потом люди

Самая частая ошибка при масштабировании – создание отделов по принципу «Кто у нас есть», а не «Что нам нужно делать». Как создать «Отдел Руслана», потому что Руслан умеет много всего.

Архитектура должна быть функциональной

·      Начните с «цепочки создания ценности» (Value Chain). Проанализируйте, через какие этапы проходит ваш продукт или услуга. Например, Генерация лида – Продажа – Разработка/Исполнение – Поддержка. Каждому крупному этапу нужна своя функция, даже если её пока выполняет один человек.

·      Используйте принцип минимальной жизнеспособной структуры (MVS). Сначала создайте ключевые роли(например, Директор по маркетингу или Ведущий программист), которые могут быть временно совмещены за счёт знаний и опыта. Не стоит плодить микро-должности. Лучше создать широкие роли с потенциалом для роста. Здесь можно кратко описать этот принцип, как «Масштабирование одной должности с минимумом затрат».

·      Проектируйте роли, а не титулы. Опишите не то, как называется должность, а за какой конкретный результат она отвечает. Это важнее и понятнее.

·      Мышление роста. Добавление роли должно быть ответом на блокировку роста, а не реакцией на усталость сотрудника. Спросите, что сейчас ограничивает рост компании или отдела, и какой новой ролью можно снять это ограничение.

Внедрение «Парных ролей»

В маленькой команде коммуникация идёт по принципу «слышно всегда и всем». При масштабировании этот поток информации, естественно, становится шумом.

Чтобы избежать хаоса, нужно создать чёткие точки сопряжения между новыми отделами, которые будут говорить на одном языке.

·      Роли-связки. Это люди, чья основная задача — связывать меж собой два функциональных блока. Например, Менеджер по продукту (Product Manager), который является мостом между командой Разработки и Продаж. Он говорит и на языке кода, и на языке рынка.

·      Делегирование грани. Чётко определите, где заканчивается зона ответственности одного отдела и начинается зона другого.

·      Экспертный взгляд HR. Введение формальных ролей часто воспринимается сотрудниками как потеря свободы. Чтобы этого избежать, HR должен проводить некий «аудит ценностей»: показывать, как новая, более структурированная роль, на самом деле расширяет возможности сотрудника для глубокого владения своей функцией, убирая лишнее.

От иерархии к структуре

Традиционная иерархия замедляет скорость принятия решений. В современном бизнесе необходимо сохранять элементы горизонтальной структуры.

Внедрите проектные команды. Основная функциональная структура (отделы) остаётся, но большинство задач решается в динамичных, кросс-функциональных проектных группах. Например, для запуска нового продукта собирается мини-команда из Маркетолога, Разработчика и Продажника. Эти группы быстро формируются и расформировываются, сохраняя скорость работы. Исследования показывают, что использование кросс-функциональных команд является ключевым фактором гибкости, который на 35% сокращает время на реализацию проектов по сравнению с традиционной иерархией.

Чёткие правила «босса». При переходе к структуре необходимо определить, в какой ситуации кто является главным. В функциональном отделе «босс» – руководитель отдела (он отвечает за развитие навыков). В проектной команде «босс» – менеджер проекта (он отвечает за результат и дедлайны). Это устраняет возможный конфликт полномочий.

Документирование знаний

В маленькой команде ключевые знания принадлежат «героям». Когда команда растёт, эта зависимость становится самой большой уязвимостью.

·      Создайте «Единый источник истины» (Single Source of Truth, SSOT). Это может быть база знаний или, например, Confluence, где задокументированы все ключевые процессы, стандарты и лучшие практики. Задача руководителей – сделать этот SSOT обязательным для использования и постоянно обновляемым.Важно обозначить практическую цель и выгоду для команды.

·      Система менторства, а не просто передачи знаний. Внедряйте систему, где новые сотрудники учатся у старших, используя документированные стандарты, а не просто личный опыт «героя».

Помните, структура – это всего лишь инструмент. Её цель – не усложнить жизнь, а высвободить время лидеров для стратегических задач, передав операционное владение и ответственность новым, чётко определённым ролям и отделам. Управляйте правильно!