Что такое цифровой корпоративный университет и какую пользу он приносит бизнесу?

Работодатели ежегодно выделяют деньги на развитие человеческого капитала организации. Тренд цифровизации HR-процессов сегодня становится неизбежной необходимостью.

На мастер-классе "Цифровой корпоративный университет: повышаем мотивацию сотрудников, выстраиваем корпоративную культуру" эксперты рассказали, как создать обширную библиотеку знаний компании, повысить вовлеченность сотрудников в командную работу и менторство посредством цифровых решений, которые автоматизируют процессы. Важно отметить, что цифровой корпоративный университет является ключевым элементом корпоративной культуры.

На мастер-классе выступили тимлид University of the Future Элеонора Кусембаева, супервайзер University of the Future Айгерим Дюсембаева, project Leader A-Pro Дильда Исмаилова и project Leader Academy of Law Бейбут Досмурзинов.

Как обучать команду по методике 70:20:10

В условиях цифровизации меняется роль обучения в целом и место корпоративных университетов в частности. Поэтому нужно задать себе вопрос, оправдывают ли себя инвестиции в обучение команды. Особенно остро этот вопрос чувствуют собственники бизнеса, тем более сейчас, когда конкуренция достигла своего пика.

Университет Будущего (UoF) придерживается одной из альтернативных моделей обучения, которая представлена в виде пропорции 70:20:10. Такая модель менее расточительна для бюджета, заточена под специфику конкретных бизнес-процессов и помогает сотрудникам осваивать только конкретно необходимые навыки, которые будут использоваться в работе.

Ценность модели 70:20:10 состоит в том, что она выводит обучение за пределы аудиторий, перенося ее на рабочее место и в социальные сферы. В качестве ее основы (70%) выступает собственный опыт сотрудника и те знания, которые он получает, выполняя практические задания, совершая и исправляя свои ошибки или самостоятельно работая со справочными материалами. Лучше всего обучение проходит, когда человек обучает других и разнообразит таким образом свои обязанности.

Следующий этап или начинка (20%) — социальное обучение, которое базируется на опыте других. Сотрудники учатся в процессе обмена знаниями, наблюдая за поведением других и получая поддержку наставников (коучинг, членство в профсообществах, профдискуссии).

Третья составляющая (10%) — формальное обучение, которое является неотъемлемой частью любой стратегии развития. Она состоит из теории и фактов, которыми оперируют оба вида неформального обучения (70% + 20%). В эти 10% входят курсы, онлайн-обучение, самостоятельное обучение.

Помимо прочего, не стоит отметать и другие соотношения между практикой, теорией и социальным общением, если они приносят результат.

Например, в Сбербанке разработали и внедрили модель корпоративного обучения 60:20:20, где 60% обучения команда проходит на рабочем месте, 20% — в неформальном общении и еще 20% отводится формальному обучению. Подобное отклонение от "золотого правила" они обосновывают несовершенством системы традиционного высшего образования и неспособностью вузов поспевать за ускоряющимися изменениями рынков труда. Главное, чтобы в обучении присутствовали все три компонента: теория, практика и социальное общение.

Основными принципами модели 70:20:10, адаптированными под требования современных реалий, являются:

Learning by doing, где большую часть обучения сотрудник проходит на рабочем месте под контролем своего руководителя.
Общаться с более опытными коллегами. Подспорьем в этом процессе могут быть сообщества по профессиональным интересам.
Теоретические знания должны дополнять и объяснять то, что сотрудник уже освоил на практике.
Менять соотношение частей, в зависимости от потребностей, целей и задач. Но все три формы обучения (практика, социальное общение и формальное обучение) должны присутствовать.
Использовать современные технологии, обучающие платформы, креативные инновации, которые только расширяют возможности обучения, делают его интересным и увлекательным.
Искать учителей внутри компании, что повышает корпоративную культуру, сплачивает команду, раскрывает ее потенциал.
Помнить, что главное — воспитать самостоятельность сотрудника в решениях и действиях.

Решение, которое в полном объеме закроет запросы компании — LMS-система и наращивание банка курсов. Стратегическими партнерами UoF выступают всемирно признанные сертификационные институты — CFA Institute, ACCA, PMI, GARP и многие другие.

Наличие этих сертификаций позволяет применять на практике практические и прикладные навыки. И здесь немаловажным фактором является отслеживание эффективности обучения.

Внедрение корпоративного управления выстраивается через следующий алгоритм: сбор потребностей — закрепление ПД — фидбэки — внедрение LMS-системы. То есть, 10% сертификации, 20% тимбилдингов и взращивания тренеров для трансляции экспертизы на коллектив. Сертификациями UoF покрывается весь финансовый блок, риск, корпоративное управление. А ТоТ закрывает прикладные навыки — лидерские направления, фасилитации. Через Agile-подход команда прокачивает себя самостоятельно через внутренние ресурсы.

Как выстраивается личный бренд сотрудников или Институт внутренних тренеров

Институт внутренних тренеров является частью системы по управлению знаниями или knowledge management. Внутренние тренеры — это сотрудники компании, которые обучают и передают знания внутри. Как правило, внутренние тренеры совмещают две роли: текущую, например, экономист, и роль тренера.

Институт внутренних тренеров решает следующие задачи:

сохранение и приумножение уникальности компании;
сохранение и передача знаний;
экономия бюджета компании;
повышение вовлеченности персонала;
рост и развитие сотрудников;
новые возможности для всех специальностей.

Как создается институт внутренних тренеров (ИВТ):

Если в компании есть цель сохранить и передать знания, то можно двигаться дальше. Если нет — необходимо включить и утвердить Knowledge management в стратегию компании и HR.
Проинформировать сотрудников о запуске проекта и предложить самим стать тренерами компании.
Провести встречу с участниками и руководителями тренеров. Уже на входе в проект необходимо понимать, что загрузка сотрудника увеличится, когда ему необходимо будет проводить обучение и сразу со всеми обговорить детали.
Передать методику обучающих мероприятий тренерам.
Провести обучающие мероприятия для тренеров. Это может быть тренинг для тренеров, публичные выступления, визуализация, коммуникация и фасилитация.
Организовать маркетинговое сопровождение программы. Сюда входят раздаточный материал, реклама в офисе и социальных сетях, видео-ролики, брендированные значки тренера.
Запланировать тренерскую программу признания или же мотивационную программу. Важно понимать, какие бенефиты будут получать сотрудники за тренерство. Все зависит от бюджета и возможностей компании. Это могут быть как персональные курсы, так и мотивационная поездка в другую страну.
Помнить про баланс — миксовать внутреннее обучение с другими внешними программами.

При этом, запуская ИВТ, можно столкнуться с некоторыми сложностями. Во-первых, на раннем этапе порой достаточно сложно со всеми договориться. Руководители могут не отпускать тренеров на тренинг или, наоборот, участников на обучение. Задача HR — найти подход к каждому и заручиться поддержкой бизнеса на всех этапах. Во-вторых, нередки вопросы и сомнения. Но как только пройдут 2-3 курса и появятся реальные результаты, станет намного проще. В-третьих, важно составить расписание мероприятий заранее и согласовать со всеми участниками.

Какие преимущества дает оnboarding цифровому университету

В мире все большую популярность набирает модель Lifelong Learning — обучение на протяжении всей жизни, непрерывное обучение. Эта концепция очень хорошо ложится на концепцию управления знаниями и институт внутренних тренеров, что подтверждает значимость и важность системы управления знаниями в компании. При этом, обладая всеми вышеперечисленными возможностями — Jalinga, ТоТ, LMS, цифровой университет может включить в свой функционал еще и оnboarding.

Цифровой onboarding способен решить пять задач на примере case-study. Это такие преимущества как:

структурированный контент для новых сотрудников — так они быстрее входят в курс дела;
интерактивный формат — улучшается опыт, который получают новые сотрудники в первые часы и дни работы в компании;
экономия времени сотрудников, так как адаптация становится более плавной;
экономия времени менеджеров, так как процесс адаптации новичков в компании оптимизируется;
увлекательный и геймифицированный процесс адаптации. Новые сотрудники вдохновляются и активнее вовлекаются в работу.

Можно вспомнить Netpeak Group, который экономит 192 часа каждый месяц благодаря автоматизированной интеграции.

Как Академия права МФЦА выстраивала свою работу

Для начала нужно объяснить, что глобализация бизнеса и вызовы международной торговли по-новому определили знания и навыки, необходимые современным юристам для эффективного консультирования и представления интересов своих клиентов. Однако в традиционном юридическом образовании есть пробелы. В целом, академические программы основаны либо на традициях гражданского права, либо на традициях общего права, и практически ни одна юридическая школа не обеспечивает систематического перекрестного обучения. Отсутствие межсистемных знаний не позволяет юристам предоставлять услуги достаточного качества и широты, в которых могут нуждаться их клиенты.

В свете продолжающейся глобализации деловой активности необходимо устранить этот пробел в юридических знаниях и практических навыках. Юридическое образование должно готовить юристов к новым реалиям практики международного коммерческого права, и для этого необходима новая система компетенций для юристов. Именно этим и занимаются в Академии права МФЦА.

На создание академии ушло 2-3 недели, участие принимали как старые сотрудники МФЦА, так и новые. В академии хотели структурировать информацию, улучшить процесс адаптации, повысить эффективность, оптимизировать затрачиваемое время и вдохновлять во время взаимодействия.

После того, как был создан первый курс, его протестировали на нескольких коллегах и устранили перегибы. В дополнение к вводному курсу, создали "Вдохновляющий курс", где подробно рассказывается о миссии, истории, целях и традициях Академии права.

Соответственно, Академия права МФЦА была создана в свете необходимости новой модели юридического образования, которая позволяет студентам-юристам развить компетенции для работы в условиях мульти-юрисдикций. Стратегия заключается в предоставлении ценных общественных услуг, аналогичных тем, которые предлагают коллегии адвокатов или юридические общества в других юрисдикциях общего права. Эти услуги включают:

предоставление непрерывного профессионального образования;
развитие навыков через сертификат по праву МФЦА;
содействие обмену и укреплению взаимопонимания между юристами через другие сертификационные программы, публикацию новостей, научных исследований, руководств или комментариев или соответствующих правовых вопросов в издательском ресурсе академии Discourse;
организацию мероприятий по обмену знаниями для юридического сообщества, таких как The AIFC Law Conference.

Ожидается, что Академия права МФЦА будет вносить ключевой вклад в обеспечение соблюдения стандартов профессиональной компетентности и передовой международной практики. Академия обещает способствовать развитию юриспруденции, правовой системы и более широкого юридического сообщества в Нур-Султане, Центральной Азии и за ее пределами. Цели академии основаны на чувстве ответственности за внесение значимого вклада в развитие правовой экосистемы в МФЦА.

Непрерывное профессиональное развитие как основа обучения в Академии права МФЦА

Непрерывное профессиональное развитие (НПР или CPD) — это систематическое поддержание, совершенствование и расширение соответствующих знаний и навыков, позволяющих специалисту успешно выполнять свои профессиональные задачи и обязательства на протяжении всей своей карьеры.

В соответствии с этим Совет по юридическим услугам МФЦА обязан обеспечивать установление и продвижение высоких стандартов работы в рамках профессии. Это включает в себя поощрение непрерывного изучения и приобретения юридических знаний и навыков практикующими юристами.

Более того, в меняющейся правовой среде, когда профессия подвергается многочисленным внешним давлениям, CPD обеспечивает комфортную основу для профессии. Это делается для того, чтобы:

соответствовать меняющимся требованиям клиентов и общества;
постоянно обновлять знания и навыки;
повышать эффективность и результативность профессии;
дать возможность некоторым практикующим юристам пересмотреть свою карьеру путем освоения новых профессиональных навыков и областей практики.

Схему CPD разработали таким образом, чтобы она была как можно более гибкой, а баллы CPD можно было получить с учетом времени и экономии. Будущий режим регулирования учитывает необходимость для занятых практикующих юристов выполнять требования CPD с помощью других методов обучения, помимо посещения традиционных лекционных курсов.

Например, защита диссертаций, написание юридических статей и книг, посещение курсов дистанционного обучения, подготовка и презентация курсов рассматриваются как деятельность по CPD.

При этом деятельность по CPD должна:

быть направлена на расширение, развитие, поддержание и совершенствование профессиональных знаний, навыков, способностей, суждений и этических норм в областях, которые имеют отношение к потребностям практики и профессиональным стандартам солиситоров и/или стажеров-солиситоров;
иметь значительное или достаточное интеллектуальное, профессиональное или практическое содержание;
касаться существенных, процедурных, этических вопросов или вопросов управления практикой (включая заботу о клиентах и отношения с ними) или навыков, непосредственно связанных или имеющих отношение к юридической практике практикующих юристов;
проводиться лицом, обладающим практической квалификацией, академическим или профессиональным опытом в рассматриваемом вопросе;
иметь своей целью развитие и поддержание компетентности практикующих юристов в вопросах этики, профессионального поведения, юридических знаний и навыков и/или управления юридической практикой.

Поэтому все юридические консультанты, зарегистрированные Советом по юридическим услугам МФЦА, должны проходить непрерывное профессиональное развитие и вести запись в течение двух лет. Это требование соответствует международной практике по установлению определенного количества ежегодных баллов CPD.

Кроме того, такие юрисдикции, как Гонконг, Сингапур, Нью-Йорк и Калифорния, установили минимальное количество часов и баллов CPD в год. Например, юридическое общество Гонконга требует пройти 15 CPD-баллов за год практики, Сингапура — 16 CPD-баллов, Нью-Йоркская коллегия адвокатов — 24 CPD-балла, Калифорнийская коллегия адвокатов — минимум 25 часов непрерывного юридического образования. Учитывая эту международную практику, в Академии права МФЦА хотели рассмотреть возможность установления порогового количества CPD в год.

Обязательные курсы CPD будут проводиться Академией права МФЦА в рамках компетенции, определенной разделом 16 проекта Положения о юридических услугах МФЦА.

Какие HR-процессы связаны с обучением и корпоративной культурой

Здесь важно упомянуть проект A-PRO, команда которого обладает экспертизой в HR, бухгалтерии, IT. Через нее проект оказывает консалтинговые услуги компаниям экосистемы МФЦА, но не ограничиваемся только экосистемой.

У A-PRO имеется свое HR-tech решение, которое представляет собой платформу, автоматизирующую следующие HR-процессы:

внешний и внутренний рекрутмент;
управление траекторией развития карьеры работников (в интеграции с UoF);
создание и управление кадровым резервом компании (управление данными).

Теперь можно перейти к HR-процессам, которые связаны с обучением и корпоративной культурой. Во-первых, succession planning или планирование преемственности — в чистом виде это процесс и стратегия планирования замены или передачи руководящих ролей. Он используется для выявления и развития потенциальных лидеров, которые могут занять руководящие должности, когда они станут вакантными. Идеальное планирование преемственности предполагает участие высшего руководства, тщательный анализ разработанного плана, создание кадрового резерва, оценку эффективности и способностей кандидатов, и каждому кандидату предоставляется план развития.

Например, в A-PRO BCPD работают над кадровым резервом МФЦА. В отличие от внутреннего кадрового резерва компании, кадровый резерв МФЦА предназначен для восполнения вакантных позиций не одной компании, а всей экосистемы МФЦА.

Таким образом, за все время существования МФЦА, сегодня кадровый резерв насчитывает более 15 000 профессионалов, которые прошли обучение в BCPD по различным курсам, в том числе сертификационным программам, проходили стажировки в компаниях МФЦА и обязательно владеют английским языком.

Уже есть немало примеров, когда кандидаты, которые прошли программу стажировки BCPD, начали свою профессиональную карьеру в одной из компаний МФЦА. А через какое-то время, в связи с появлением вакансии в другой компании МФЦА, для которой требовалось наличие опыта работы в МФЦА, отличное понимание и ориентирование в экосистеме, кандидат оказывался идеальным попаданием для покрытия потребностей компании. Это пример того, как и для чего существует кадровый резерв МФЦА.

Следующий процесс — внутренний рекрутмент. Поиск кандидатов на вакантную должность среди сотрудников компании — стандартная практика для любой компании. Но, как и при внешнем рекрутменте, сотруднику на новой должности требуются адаптация и обучение.

Однако сегодня важно учитывать тенденции поколения зумеров, которые активно выходят на трудовой рынок. Для них немаловажно пробовать себя в различных сферах и разных компаниях. Новое поколение работников не задерживается в одной компании больше двух-трех лет, а на одной должности — более одного года. Следовательно, у работодателей возникают риски, вытекающие из этого тренда. Вкладываясь в обучение работника, компания рискует потерей этого же работника уже через год. А компетенции и усилия, вложенные компанией в его развитие, покинут компанию вместе с работником.

Наличие цифрового корпоративного университета компании позволяет минимизировать эти риски. Это связано с тем, что:

Цифровое решение делает процесс обучения максимально гибким и удобным как для компании, так и для работника, который может подключиться к обучению в любое удобное для него время и с любого устройства.
Обучение может быть доступно максимальному количеству работников или даже всем в зависимости от необходимости такого доступа.
Наличие и хранение библиотеки знаний внутри компании, обновление и дополнение ее, запись собственных курсов со своими внутренними тренерами.

Помимо этого, вовлеченность и мотивацию работников оставаться и работать в компании может обеспечить тренд горизонтального развития. В BCPD руководство относится с пониманием и одобрением, если работники изъявляют желание перейти в другой отдел или на другой проект. Такой переход способствует развитию новых компетенций и навыков работника, который остается в команде и из T-shape специалиста становится M-shape. Это формирует новую траекторию его развития как профессионала и дальнейшей карьеры.

Напомним, четвертый международный форум образовательных технологий прошел в Нур-Султане в офлайн-формате с 27 по 29 июня 2022 года.

EdTech Forum M.E.T.A. — крупнейшая конференция в сфере образовательных технологий в Центральной Азии. Главный организатор форума — BCPD (Бюро непрерывного профессионального развития) — технологичная компания, которая развивает цифровые продукты для обучения в течение всей жизни. Ключевая тема форума в этом году М.Е.Т.А. (Мобильность. Инновации. Технологии. Действия).