Почему молодые сотрудники увольняются, даже когда у них нормальная зарплата, и почему чаще проблема вовсе не в Gen Z, а в руководителе — рассказывает Алан Ибраим, основатель Sezim.
Алан, почему вы вообще решили отдельно исследовать Gen Z и их отношение к работе?
В Sezim мы много работаем с людьми, которые сталкиваются с трудностями именно в рабочей среде. И в какой-то момент стали замечать, что у молодого поколения повторяются определённые запросы: сложности с границами, отношения с руководителем, обратная связь, тревога вокруг работы, ощущение бессмысленности и непонимание, куда двигаться дальше.
Поэтому мы решили не опираться только на отдельные обращения и наблюдения психологов, а посмотреть на это системнее: с чем молодые сотрудники приходят, что именно их не устраивает в рабочей среде и какие факторы становятся причиной решения уйти.
Мы провели внутреннее исследование запросов молодых сотрудников и увидели довольно интересную картину.
Оказалось, что разговор о Gen Z как о поколении, которое «не хочет работать», сильно упрощает реальность. Во многих случаях речь вообще не о нежелании работать. Речь о том, в каких условиях человек готов работать, что для него является нормой и что происходит, когда эти условия нарушаются.
Gen Z часто называют поколением, которое не хочет работать. Откуда вообще взялся этот стереотип?
Мне кажется, здесь мы попадаем в довольно удобную ловушку: объясняем поведение целого поколения его «особенностями», вместо того чтобы посмотреть на то, как устроена рабочая среда.
Gen Z действительно может иначе относиться к работе. Для них важны не только зарплата и должность, но и баланс между работой и личной жизнью, возможность развиваться, ощущение смысла и качество отношений с руководителем.
Но это не означает, что они не хотят работать.
Скорее, они быстрее реагируют на условия, которые считают неприемлемыми. Если человек регулярно работает сверхурочно, не получает обратной связи, не понимает, зачем он делает свою работу, или сталкивается с руководителем, который не умеет нормально разговаривать с командой, он может решить, что это не та среда, в которой он хочет оставаться.
И здесь важно задать другой вопрос: а действительно ли проблема в Gen Z — или в том, что компании пока не научились выстраивать с ними эффективное взаимодействие?
Что руководители чаще всего делают не так?
Есть несколько повторяющихся сценариев.
Первый — считают, что сотрудник должен быть благодарен уже за сам факт наличия работы и зарплаты.
Второй — воспринимают границы как отсутствие вовлечённости: если человек не готов отвечать вечером или выходить на работу в выходной, значит, ему «всё равно».
Третий — мало дают обратной связи, а когда дают, то часто только негативную.
Четвёртый — предполагают, что деньги компенсируют всё остальное.
И пятый — пытаются мотивировать сотрудника карьерным ростом, не выясняя, какой рост нужен именно ему.
На самом деле за каждым из этих сценариев может стоять вполне конкретная психологическая причина — как у сотрудника, так и у руководителя.
Какие пять причин чаще всего заставляют молодых сотрудников задуматься об уходе?
Первая — нарушение личных границ.
Например, руководитель говорит: «Ну задержись сегодня на пару часов, ничего страшного».
Для руководителя это может быть исключением. Но если такие исключения становятся системой, сотрудник воспринимает это уже не как рабочую необходимость, а как нарушение договорённостей.
Здесь важно либо уметь договариваться о нагрузке, либо учиться ее распределять по другому: объяснять, почему возникает переработка, обсуждать приоритеты и действительно отделять экстренную ситуацию от нормы.
Вторая — отсутствие признания и обратной связи.
Речь не о том, что сотрудника нужно постоянно хвалить.
Человеку важно понимать: что у него получается хорошо, какой вклад он вносит и что ему стоит развивать дальше.
Когда обратной связи нет совсем, сотрудник вынужден сам отвечать себе на вопрос: «Я вообще хорошо справляюсь? Моя работа кому-то нужна?»
И иногда молчание руководителя интерпретируется гораздо негативнее, чем он предполагает.
Третья — критика, которая воспринимается как оценка самого человека.
Есть большая разница между «в этом проекте ты не учёл несколько важных деталей» и «ты плохо работаешь».
В первом случае мы обсуждаем конкретное действие или результат. Во втором — человек может услышать оценку собственной компетентности.
Особенно для молодых специалистов это может быть чувствительно: профессиональная идентичность ещё формируется, и рабочая ошибка легко превращается внутри в «я недостаточно хороший специалист».
Поэтому руководителю важно учиться давать обратную связь так, чтобы она помогала человеку развиваться, а не заставляла защищаться.
Четвёртая — зарплата перестаёт компенсировать всё остальное.
Конечно, деньги важны. Но после определённого уровня дохода решение остаться или уйти начинает зависеть и от других факторов: смысла работы, возможности развиваться, отношений в команде, уровня стресса и ощущения, что у тебя остаётся жизнь за пределами работы.
Исследования молодых поколений это хорошо показывают: для Gen Z одновременно важны деньги, смысл и благополучие.
Поэтому высокая зарплата не всегда удерживает человека в среде, которая систематически истощает его.
Пятая — неправильное представление о карьерном росте.
Руководитель может спросить: «Когда ты хочешь стать менеджером?»
А сотрудник может вообще не хотеть становиться менеджером — и при этом хотеть расти профессионально.
Для одного человека развитие — это руководящая должность. Для другого — более сложные задачи, экспертиза, автономность, новые проекты или возможность влиять на решения.
Поэтому вместо вопроса «Кем ты хочешь стать через пять лет?» иногда полезнее спросить: «Какие задачи ты хочешь уметь решать через год, которые пока не умеешь?»
Получается, Gen Z требует от работодателя больше?
Я бы сказал, что они требуют не столько больше, сколько другого качества взаимодействия.
И это важное различие.
Не думаю, что Gen Z сложнее предыдущих поколений. Скорее, они делают более заметными проблемы, которые раньше тоже существовали, но воспринимались как норма.
Переработки были всегда. Отсутствие обратной связи было всегда. Руководители, которые плохо общаются с сотрудниками, тоже были всегда.
Просто сейчас сотрудник быстрее говорит: «Мне это не подходит» — и у него больше возможностей уйти.
И то, что сегодня особенно заметно на Gen Z, через несколько лет может стать обычным стандартом работы для людей разных возрастов.
Часто говорят, что люди уходят не из компании, а от руководителя. Вы с этим согласны?
Очень часто — да.
Человек может любить компанию, продукт, коллег и даже свою зарплату. Но если ежедневное взаимодействие с непосредственным руководителем становится источником постоянного напряжения, в какой-то момент он начинает искать другое место.
И здесь возникает интересная ситуация.
Компания может потратить огромные ресурсы на подбор нового сотрудника, адаптацию, обучение, компенсацию, но при этом практически ничего не сделать с причиной, из-за которой люди уходят.
Если проблема системно связана с конкретным руководителем, замена сотрудников проблему не решит.
Поэтому работа с руководителями — это не только вопрос корпоративной культуры. Это напрямую связано с удержанием людей и стоимостью бизнеса.
А разве этому можно научиться? Ведь soft skills часто воспринимаются как что-то очень субъективное.
Можно. Но одного тренинга действительно может быть недостаточно.
Потому что руководитель может прекрасно знать, как правильно давать обратную связь, но в реальной ситуации, когда сотрудник совершил ошибку, он всё равно реагирует раздражением.
Или знать, что нельзя писать команде в выходные, но не уметь выдерживать собственную тревогу, когда задача не закрыта.
Или понимать, что нужно делегировать, но испытывать сильную потребность всё контролировать.
Знание инструмента и способность использовать его в эмоционально сложной ситуации — не одно и то же.
Поэтому здесь полезно работать не только с навыками, но и с тем, что мешает руководителю применять эти навыки на практике: тревогой, страхом потерять контроль, трудностями с конфликтами, неуверенностью, раздражением, перфекционизмом. И это решается только в личной терапии.
В Sezim есть отдельный продукт для руководителей — 100 дней поддержки. Что это такое?
Это формат индивидуальной работы руководителя с психологом в течение 100 дней.
При этом задача не в том, чтобы сделать руководителя «удобнее» для сотрудников.
Наоборот — мы хотим помочь ему стать сильнее в тех ситуациях, которые непосредственно влияют на его работу: сложные разговоры, конфликты, обратная связь, делегирование, границы, принятие решений, давление и ответственность.
Работа строится вокруг реальных ситуаций, которые происходят у руководителя прямо сейчас.
Например, у него конфликт с сотрудником. Вместо абстрактного тренинга он может разобрать эту ситуацию с психологом: что происходит, почему он реагирует именно так, что мешает ему решить проблему и как можно действовать иначе.
В результате меняется не просто знание о том, «как правильно», а привычный способ реагировать.
И это важно не только для Gen Z.
Хороший руководитель сегодня должен уметь работать с людьми разных поколений, характеров и профессионального опыта. Поэтому развитие руководителей — это инвестиция не в одно поколение, а в качество всей команды.
100 дней, которые меняют стиль руководства
Sezim Business помогает компаниям работать не только с состоянием сотрудников, но и с теми человеческими факторами, которые влияют на результат бизнеса.
В рамках программы 100 дней поддержки руководителя сотрудник получает индивидуальную работу с психологом вокруг реальных рабочих ситуаций: сложных разговоров, конфликтов, делегирования, обратной связи, границ, тревоги и других задач руководящей роли.
Цель — не сделать руководителя более «удобным» для команды, а помочь ему стать более устойчивым, эффективным и осознанным в работе с людьми.
Потому что иногда дешевле помочь руководителю выстроить отношения с командой, чем постоянно нанимать новых людей вместо тех, кто от него ушёл.
