Казахстанские компании принялись собирать команды ИТ-проектов в одном офисе. Мировые исследования показывают, что так эффективнее. Однако после пандемии это оказалось непростой задачей: специалисты могут жить в разных городах, настаивать на удаленке или хотят подключаться к проекту в качестве внешнего консультанта, а не штатного сотрудника.
Что нужно сделать, чтобы собрать вместе людей с редкими компетенциями, почему заказчики хотят видеть сотрудников на своих площадках и как при этом не нарушить законодательство, рассказывает руководитель SAP-проектов в IBA Group Зухра Ливицкая.
Пандемия COVID-19 сделала удаленную работу привычной для многих интеллектуальных профессий. Работники получили возможность экономить время на дороге и расходы на поездки и питание вне дома. Работодатели смогли искать людей за пределами своего города, а при пересмотре офисной модели — сокращать расходы на помещения. Особенно заметным это изменение стало в ИТ, где значительную часть задач можно выполнять через защищенный удаленный доступ.
При этом удаленка требует организации. Рабочий день рискует растянуться до позднего вечера, а сообщения начинают приходить независимо от часового пояса. Компании приходится договариваться о доступности, передаче знаний и критериях результата. Эти сложности реальны. Но они еще не отвечают на вопрос, почему всем участникам проекта нужно находиться в одном офисе каждый рабочий день.
Что действительно дает совместная работа
В промышленном проекте очное присутствие имеет практическую ценность. Специалисту бывает необходимо увидеть производство, проследить движение материалов, поговорить с пользователями на рабочих местах. Между описанным регламентом и реальным процессом может быть существенная разница. Ее трудно обнаружить только по документам и видеозвонкам.
Совместная работа помогает новым сотрудникам быстрее освоиться и получить обратную связь. Исследование инженеров одной компании Fortune 500, опубликованное в The Quarterly Journal of Economics в 2026 году, показало: близость к коллегам увеличивала объем обратной связи по коду на 18,3% и улучшила его качество. Особенно выигрывали молодые сотрудники и сотрудники с небольшим стажем в компании. Одновременно опытные инженеры писали меньше кода, находясь рядом с коллегами. Здесь виден компромисс между индивидуальной выработкой и развитием команды.
Планерки и совещания доступны и распределенной команде. Поэтому преимущество офиса нужно связывать с конкретной задачей: доступом к производству, наставничеством, сложным обсуждением или скоростью взаимодействия. Сам факт нахождения людей в здании еще не гарантирует ни сотрудничества, ни качества решений.
Когда готовность переехать становится условием отбора
Представьте, когда крупная корпорация формирует проектную команду с условием стопроцентного присутствия в офисе в промышленном городе. Логику заказчика понять можно: он хочет видеть команду рядом, быстро получать ответы и обеспечить погружение в бизнес. Однако одновременно компания существенно ограничивает выбор кандидатов.
Не каждый опытный специалист готов переехать ради проекта. У него может быть работающий супруг, дети, родители, которым нужна помощь, или другие обязательства. Отказ от переезда ничего не говорит о его квалификации и ответственности. Среди тех, кто согласится, безусловно, могут быть сильные профессионалы. Вопрос в том, сколько подходящих людей компания исключает еще до оценки их опыта.
Для SAP-проектов это особенно чувствительно. Иногда нужен консультант с определенным сочетанием отраслевого опыта, знания модуля и участия в конкретных сценариях внедрения. Такого человека трудно заменить специалистом более широкого профиля без дополнительных затрат на обучение, проверку решений и исправления.
“Компания может столкнуться с более длительным подбором, расходами на переезд и жилье, необходимостью повышать предложение. Если бюджет фиксирован, появляется риск компромисса по глубине экспертизы. Тогда цена обязательного присутствия выражается уже в сроках проектирования, качестве решений и объеме последующих доработок. Это возможные последствия ограничения выбора, а не неизбежный результат любого офисного проекта” – комментирует эксперт по SAP-проектам из IBA Group.
ДВОУ и ограничения проектного привлечения в Казахстане
К географии добавляется вопрос оформления отношений. В проектной работе удобным инструментом был договор возмездного оказания услуг — ДВОУ. Он позволял привлекать эксперта под ограниченную потребность, если отношения действительно имели гражданско-правовой характер. Например, проекту нужен специалист с плановой загрузкой не более 0,5 человеко-месяца в месяц на период до года. Для руководителя проекта это конкретный объем экспертизы, который не обязательно требует полной занятости.
С июня 2026 года в Казахстане действует прямой запрет на заключение с физическим лицом гражданско-правового договора при наличии хотя бы одного отличительного признака трудового договора. Пункт 1-1 статьи 26 Трудового кодекса отсылает к статье 27: речь идет о трудовой функции по квалификации, специальности, профессии или должности; личном исполнении с подчинением трудовому распорядку; получении заработной платы. Название договора не меняет его трудовую природу.
Это не отмена ДВОУ как инструмента. Ограничение касается подмены трудовых отношений гражданско-правовыми. Небольшая загрузка и срок до года сами по себе не создают исключения: значение имеет содержание отношений. Если специалист фактически выполняет трудовую функцию, оформление должно этому соответствовать. Цель нормы — обеспечить трудовые гарантии, и проектная потребность не отменяет этой цели.
Трудовой договор, в свою очередь, не обязательно означает полную ставку. Законодательство предусматривает неполное рабочее время и совместительство. Последнее предполагает другую регулярную оплачиваемую работу в свободное от основной работы время; применять его нужно с соблюдением установленных ограничений. Поэтому вывод «теперь любому эксперту обязательно нужна полная штатная занятость» был бы неверным.
Однако юридическая возможность и готовность компаний пользоваться ею — разные вещи. Работодатель может ожидать исключительной доступности штатного сотрудника и настороженно относиться к его трудоустройству в другой компании даже при выполнении согласованного объема. Это управленческая позиция, а не установленный для всех работников запрет на совместительство. Но на практике она дополнительно сужает круг доступных экспертов.
Особенно заметен эффект, когда требования складываются: трудовое оформление, постоянное присутствие, переезд и ожидание эксклюзивности при неполной проектной загрузке. Компания получает все меньше вариантов привлечения нужной компетенции. Возникает риск выбирать человека прежде всего по совместимости с условиями, а профессиональное соответствие искать уже внутри этого ограниченного круга.
Сколько стоит доступ к нужной экспертизе
Утверждать, что штат всегда дороже внешнего привлечения, было бы неточно. Ставка внешнего эксперта может быть высокой, а при стабильной полной загрузке собственная команда — экономически выгодной. Но для небольшой и нерегулярной потребности штатная модель способна увеличивать стоимость полезного часа: приходится учитывать кадровое администрирование, обязательные расходы, гарантии и оплачиваемое время, которое не удается загрузить задачами проекта.
Показателен условный расчет. Если компания из-за собственной политики нанимает человека на полную занятость, а полезная проектная загрузка составляет лишь половину его времени, стоимость единицы полезной работы примерно удваивается по сравнению с полной загрузкой при тех же общих затратах. Это следствие недозагрузки, а не установленная законом наценка за трудовой договор. Неполное рабочее время или распределение задач между проектами могут изменить расчет.
Поэтому сравнивать нужно совокупную стоимость получения результата: подбор, оплату, обязательные расходы, командировки и жилье, периоды недозагрузки, а также риск переделок. Дешевая ставка специалиста с недостаточным опытом может обернуться дорогим решением. Более высокая ставка редкого эксперта иногда оправдана, если его участие ограничено задачами, где этот опыт действительно необходим.
Как выбирать формат под проект
“Я бы начинала с плана работ и профиля загрузки каждой роли. На обследовании требуется доступ к процессам и пользователям. При проектировании полезны очные сессии по сложным вопросам. Настройку, разработку и часть тестирования можно организовать удаленно, если это допускают задача и требования безопасности. На обучении, запуске и в первые недели эксплуатации присутствие нужных специалистов снова может стать критичным”, — предлагает эксперт по SAP-проектам IBA Group.
Для команды из разных городов гибкость должна включать согласованные выезды по этапам. Режим «три дня в офисе» почти не решает проблему человека, которому до этого офиса нужно лететь: требование переезда фактически сохраняется. Постоянное присутствие разумно обосновывать отдельно для каждой роли и периода проекта.
Параллельно нужно определить законную форму привлечения, реальную загрузку и правила доступности. При неполной потребности можно оценить трудоустройство на неполное время или допустимое совместительство; при самостоятельном оказании услуг — гражданско-правовую модель без признаков трудовых отношений. Решение о договоре должно соответствовать фактической организации работы.
Контроль при этом сохраняется: через согласованные результаты, сроки, качество, выполнение обязательств и своевременную эскалацию проблем. Присутствие может помогать этому управлению, но не заменяет его. Корпоративная культура тоже требует содержательной работы: понятной ответственности, обмена знаниями и уважения к договоренностям.
При реализации проектов главный вопрос при комплектовании команды звучит так: какую пользу дает каждое ограничение и какой частью доступной экспертизы мы за него платим? Если компания осознанно принимает эту цену, офисный формат может быть оправдан. Но включать его в условия проекта по умолчанию, не оценивая влияние на найм, загрузку и бюджет, означает закладывать кадровые риски еще до начала работ.